| 《ちょっとひとやすみ》経営分析とオーバーラップさせよう |
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| 有限会社プロセキュート代表取締役 畑森昭 |
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1963年岡山県生まれ。トステム物流株式会社勤務後、マーケティングリサーチ会社を経て1996年４月有限会社プロセキュート設立。マーケティングにとどまらず、経営全般のコンサルティングも実施している。
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| ちょっとここで一休みして（*^_^*）経営に携わっている方にはよくわかっていることで恐縮ですが財務諸表を基にした経営指標の分析と組み合わせることでより的確なマーケティングができるという話をします。 |
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自社自店の進むべき方向性を探るために実施したお客様へのアンケート調査。その結果を元に具体的な方策を実施する際に押さえておかなければならないのが自社自店の経営の現状、体力です。お客様のアンケートから見出した「求められている姿」と同時に「現実の姿」を直視することが必要です。
法人として経営されている方は決算書から損益計算書と賃借対照表を手元に用意して下さい。個人事業主の方で2表を作ったことがないという方はよい機会ですので作ってみましょう。確定申告書の各項目を元につくることができます。
経営分析としては流動性と収益性が指摘されますが、これが経営の現場においてマーケティングと結びついていないのが現状です。
流動性とはいざという時の支払能力と事業資本の安定性を判断する指標です。
| 収益性指標 |
計算式 |
健全経営の基準 |
| 流動比率 |
流動資産÷流動負債 |
130％以上 |
| 当座比率 |
当座資産÷流動（当座）負債 |
100％以上 |
| 固定比率 |
（固定資産＋繰延資産）÷自己資本 |
100％以下 |
| 総資本対自己資本比率 |
自己資本÷総資本 |
30％以上 |
などがあります。
収益性とはいかに効率的に収益をあげているかということです。投資した資本や総売上に対して無駄な運用や支出がないかというチェックにもなります。収益性指標は多種にわたり中小企業庁では30もの指標を提示しています。主なものを挙げると
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収益性指標
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計算式
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健全経営の基準
（業種間格差大）
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総資本対営業利益率
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営業利益÷総資本
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20％以上
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売上高対営業利益率
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営業利益÷総売上高
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10％以上
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総資本対経常利益率
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経常利益÷総資本
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10〜20％以上
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売上高対経常利益率
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経常利益÷総売上高
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8〜10％以上
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総資本回転率
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総売上高÷総資本
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2回転以上
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などになります。
流動性指針が最低限の経営体力を判断するのに対して収益性指針は積極的な経営を求めていると言えます。この収益性を判断するポイントは営業利益もしくは経常利益です。構成する主な要素は売上高、売上原価、経費、資本、資産の5つです。自分の会社、お店が目指す姿を実現するためにはどの要素が弱いのか。売上が足りないのか、経費がかかり過ぎていないか、原価に問題はないか、事業展開のための資本力は充分か…。どの金額を上げて、どの金額を下げれば自社の収益が上がるのかを認識把握することで、マーケティングリサーチで判明した課題や方策案の妥当性と優先順位を見定めることができます。
たと
その上で経営を構成する要因を「より深く」「より広く」分析することが必要です。経営指標はマーケティングに生かしてこそ生きた数字となるのです。
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| （挿話・ちょっとひとやすみ終了） |
